2006年02月06日

融資したくない会社

金融機関が融資したくない会社には下記のような特徴があります。

・減価償却をきちんと計上していない。
・2期連続赤字。しかし、社長が年間3,000万円位の役員報酬をとって赤字の場合は考慮される。
・税金の滞納をしている。
・仮払金・貸付金が多い。特に役員に対する貸付金の多い会社。
・決算書の科目内訳書が不充分。
・赤字なのに、社用車に高級外車を使用している。
・毎月の試算表を出してくれない。また、決算書を2期比較で出してくれない。
・土地・投資有価証券に大きな含み損がある。
・会社は債務超過(資本の部がマイナス)で、社長個人に資金余裕がない。
・売掛金・棚卸が売上規模に比べて多い会社。
・自己資本比率(自己資本÷総資本)がマイナスもしくは低い。40%を超えないと資金繰りは油断できない。
・高利貸しから融資を受けている会社。
・融通手形を発行している会社。支払手形の相手先と同じ相手の受取手形があれば、融通手形の発行と疑われる。
・キャッシュフロー計算書を作っていない。
・今後の予定資金繰り表の上で、返済計画に無理がある。
・営業キャッシュフローと投資キャッシュフローの合計が5年累計でマイナス。また、黒字であっても営業キャッシュフローがマイナス。(粉飾の疑い を持たれる)
・資金繰りが苦しいのに新品の機械等を購入している。また、遊休資産の売却が進んでいない

融資したくない会社=転職したくない会社ですね。


ご参考に
posted by miya-chan at 11:46| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス

2006年01月28日

ヤバい企業(こんな会社に転職するな)

どっかのサイトの転用だけど、真実なら怖すぎる


・常に求人誌やリクナビで募集している
・大量採用
・即決採用
・一族経営
・社長又は会長がワンマン
・気に入らない社員は解雇
・管理職も役員も一族に言いなり
・優秀社員が辞める
・社員数の割に売上げが低い
・単価が低い(60万円以下)
・元請け一次請けが少なく2次、3次請けがある
・完全歩合制
・社員の平均年収が低い(業界平均より)
・社員の最低保障を下げ残業代でごまかす
・残業代は全部出ると言って良い会社のように宣伝する
・社員の平均年齢が低い(20代後半)
・社員の平均年齢が低いのを自慢している
・社員の平均勤続年数が短い(3年、5年、7年)
・離職率が高い
・社宅がない
・独身寮が無い又は無いに等しい(会社の借り上げで家賃をほぼ実費くらい取られる)
・退職金制度が無い又は以上に安い
・労働組合が無い
・会社は収益を上げているのに給料、賞与が安い
・売上げが上がらないのを社員のスキルが低いせいにする
・会社が改善等の取り組みをしない又は効果が無い
・偽装派遣(偽装請負)を請負だアウトソーシングだと言ってごまかす
・上場する気が無い
・社員持株会が無い
posted by miya-chan at 12:11| Comment(42) | TrackBack(2) | 転職

2006年01月26日

リーダーシップ

リーダーシップを発揮して戦略的に行動する経営者をいかに養成するかが
企業にとって重要な課題になってきた。

今や優れたリーダー役がいない
企業は厳しいグローバル競争に付いて行けないからだ。

多くの大手企業では
社内の昇進競争によって長い時間をかけて経営幹部を選び出してきた。
これは社内事情に精通した人材を育てる上では利点があった。

ただし、成り行き任せでは、どうしても高齢化が避けられない。
しかも、細分化した組織で長い間仕事をしていると
経営者に必要な広い視野を持つ人材がいない。

一般公募では優秀な人材は見つからないことが多い。
今後、日本でもヘッドハンターを利用する企業が
増えていくのは間違いないだろう。
posted by miya-chan at 16:58| Comment(0) | TrackBack(0) | 転職

2006年01月24日

人材は財産

企業成長にとって最大の資源は紛れもなくそこで働く人材である。

長引く不況で
「企業経営にとっての最大のコストは人材である」
という側面が強かったが
この考え方の延長線上には
縮小均衡による経営波状が待つのみである。

人材という資源は他の財と違ってその価値の可変性が大きい。
人材を財産と見るか、コストと見るか
どちらの視点に立つかは
すべて経営能力との兼ね合いできまる。

よく、「大手有名企業は優秀な人材が集まっていいねぇ」
とおっしゃる社長がいるが
中小企業時代に優秀な人材を無理してでも集めたから
大手有名企業になれたという事実を忘れてはいけない。

posted by miya-chan at 11:53| Comment(0) | TrackBack(0) | 転職

2006年01月22日

マーケティング

「マーケティングとは、製品と価値を生み出して他者と交換することによって個人や団体が必要なものや欲しいものを手に入れるために利用する社会上・経営上のプロセスである」というフィリップコトラーの考え方が有名です。

「セリング(販促等の活動)をなくすことである」はドラッカーが述べた
究極的マーケティングの概念。

しかし、「商品・サービスの売り上げから利潤をあげるために、消費者の動向・嗜好を調査・分析をすること」や、「(それらの)調査・分析の結果に基づいて商品・サービス販売を行う行為」の意味で使う人が多い。


転職する場合に問われるマーケティング実務経験も上記のことを意味することがほとんどだ。


営業マンであれば自然にマーケティング手法を使っているのだけど
この場合、感と経験で行っていることが多く、他人にその手法を教えることが
できない。

自分の言葉で、語れる人材と語れない人材。ここで、キャリアUPの転職ができるか
否かがかかってくる。
posted by miya-chan at 20:55| Comment(0) | TrackBack(0) | 経営

2006年01月21日

マネジメント

30歳を超えると転職するにもマネジメント能力が問われる。
一般的なマネジメントとは、

ヒューマンリソースマネジメント Human resource management
オペレーションマネジメント  Operations or production management
戦略的マネジメント  Strategic management
マーケティングマネジメント  Marketing management
財務管理  Financial management
ITマネジメント  Information Technology management

とカテゴリーされる場合が多い。

マネジメントに自信がないサラリーマンが多いけど
みなさん自然にこなしているんだけどね。

自分の言葉でうまく表現できないだけ。
posted by miya-chan at 20:48| Comment(0) | TrackBack(0) | 転職

2006年01月20日

モチベーション

社員が何をどの程度求めているのか。

自社の、何にどれだけ満足し、何にどの程度の不満を感じているのかを理解する努力をするべきである。

社員のモチベーションに対するニーズを組織レベルで把握し
何らかの報酬を提供しない限り
社員の貢献活動を引き出すことはもちろん
場合によっては人材流出の危機を迎えることになる。

社員にとって魅力ある報酬と仕事内容を用意できない企業が
やがては激化する市場競争から退出を迫られる憂き目に遭うことは言うまでもない。

確かに、従来の金銭的報酬や地位的報酬が
今もって一定の威力を発揮することは事実だ。

しかし、第1にそれらの報酬が不足していること
第2に就労意識の多様化が進む昨今の状況を考えると
金銭と地位ともに、数ある報酬要素の1つにすぎないととらえるべきだろう。

結果として、これまでのワークモチベーションの源泉であった金銭的報酬と地位的報酬が威力を失いつつある。

企業に求められるのは、次のような新しい発想である。

1つは、金銭的報酬や地位的報酬に変わる新しい報酬を企業内部で作り出すこと。もう1つは、従業員のモチベーションをマーケティングすることである。

モチベーション持ち方は各人違う
それゆえ、モチベーションマーケティング は必要不可欠だろう。

モチベーションに対するニーズを組織レベルで把握したうえで
強い組織づくりを構築すべである。
posted by miya-chan at 18:24| Comment(0) | TrackBack(0) | 経営

2006年01月18日

営業マンの寿命

営業マンは短くて1年、長くてもせいぜい5年で成長がとまる。


仕事の経験年数と成果は無関係である場合が多い。

入社して10年を超えると営業マンの成長が壁に当たるから
営業マンの年功型賃金体系を見直している企業は多い。

ところが、実際には10年で成長が止まるのではなく
単純な営業職 で1年、相当な専門知識を必要とする営業職でも
5年を過ぎると、年功と営業成績は全く無関係となるのだ。

現職が営業の方、この論理が正しければ営業マンから
脱却を図るのが正解だ。

いまのうちに、管理職になるためのスキルを
磨いておかないと、大変なことに・・・・
posted by miya-chan at 17:07| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス

2006年01月17日

営業マンの退職率を下げるには

「顧客にどれだけ商品の価値を伝えたか」ではなく
「どれだけ売ったか」を強要する会社が多い。

このようなノルマ達成型営業が成立していたのは
あくまでも成長を前提とした場合だけである。

現在のような低成長下では効力を生まないことは
業種を問わず事実となって表れているばかりか
営業マンのモチベーションの低下につながってしまい
若年層の営業離れに拍車をかけ
営業マンの離職率上昇へとつながっている。

だいたい、頭のいい人材は「飛び込み営業」を
嫌がる。

いい仕事内容を提供できることは
いい会社であることの証明でもあるのだ。
posted by miya-chan at 16:21| Comment(0) | TrackBack(0) | 転職

2006年01月13日

大企業的役員

何もしない人は失敗もしない。

これまでの日本社会では非常に高い確率で
「同期の中でいちばん何もしなかった人」が役員になっていた。

「なんで、こんなさえないオヤジが役員になれてん!」
と思ったことある方は多いだろう。

また、官僚主導型社会だったころは、重要な情報のほとんどが、
官公庁にあり、官公庁に強い(高学歴つながりの)大企業が優位であった。

しかし、インターネット社会では、個人と企業間に情報格差はなくなった。

大企業優遇政策に泣かされてきた中小企業・ベンチャー事業にとって
かつてのエリートたちに牙をむくチャンスだ。
posted by miya-chan at 17:48| Comment(0) | TrackBack(0) | 経営